Steigende Einkaufspreise, unsichere Lieferketten und knappe Ressourcen erhöhen den Druck auf den Einkauf. Trotzdem steuern viele mittelständische Unternehmen ihre Beschaffung noch immer anhand einzelner Excel-Auswertungen, historischer Preise oder des persönlichen Eindrucks erfahrener Mitarbeiter.
Ein professionelles Einkaufscontrolling schafft dagegen Transparenz: Wo entstehen vermeidbare Kosten? Welche Lieferanten arbeiten zuverlässig? Wie effizient laufen die Prozesse? Und welchen Beitrag leistet der Einkauf tatsächlich zum Unternehmensergebnis?
Die entscheidende Grundlage dafür sind passende Einkaufskennzahlen. Allerdings führt nicht jede verfügbare Kennzahl automatisch zu besseren Entscheidungen. Unternehmen brauchen ein überschaubares KPI-System, das zu ihren Zielen, Strukturen und Daten passt.
Was ist Einkaufscontrolling?
Das Einkaufscontrolling erfasst, analysiert und bewertet die Leistung des Einkaufs. Es verbindet operative Daten mit strategischen Unternehmenszielen und stellt Informationen für Entscheidungen bereit.
Dabei geht es nicht nur um niedrigere Preise. Ein wirksames Einkaufscontrolling betrachtet mehrere Dimensionen:
- Beschaffungskosten
- Prozessqualität
- Versorgungssicherheit
- Lieferantenleistung
- Vertragsnutzung
- Risikomanagement
- Nachhaltigkeit
- Wertbeitrag des Einkaufs
Das Einkaufscontrolling zeigt somit nicht nur, was der Einkauf ausgegeben hat. Es macht sichtbar, wie professionell das Unternehmen seine Bedarfe, Lieferanten, Verträge und Risiken steuert.
Warum Einkaufskennzahlen im Mittelstand besonders wichtig sind
In mittelständischen Unternehmen ist der Einkauf häufig schlank organisiert. Wenige Mitarbeiter betreuen zahlreiche Warengruppen, Lieferanten und interne Bedarfsträger. Strategische Aufgaben konkurrieren dabei mit dem operativen Tagesgeschäft.
Ohne belastbare Kennzahlen werden Prioritäten oft intuitiv gesetzt. Das kann funktionieren, solange Märkte stabil sind und erfahrene Mitarbeiter den Überblick behalten. Bei steigender Komplexität stößt diese Form der Steuerung jedoch an Grenzen.
Ein strukturiertes Einkaufscontrolling hilft, knappe Ressourcen gezielt einzusetzen. Es zeigt beispielsweise:
- bei welchen Warengruppen das größte Einsparpotenzial liegt
- welche Lieferanten ein erhöhtes Ausfallrisiko aufweisen
- wo Bestellungen außerhalb bestehender Verträge erfolgen
- welche Beschaffungsprozesse unnötig viel Zeit kosten
- wie sich Preisveränderungen auf das Ergebnis auswirken
Damit stärkt Einkaufscontrolling nicht nur die Einkaufsabteilung. Es verbessert auch die Abstimmung mit Geschäftsführung, Produktion, Logistik, Finance und den Fachbereichen.
Kennzahlen und KPIs: Wo liegt der Unterschied?
Die Begriffe Kennzahl und KPI werden häufig gleichgesetzt. Ganz identisch sind sie jedoch nicht.
Eine Kennzahl bildet einen messbaren Sachverhalt ab. Das kann beispielsweise das jährliche Einkaufsvolumen oder die Zahl aktiver Lieferanten sein.
Ein Key Performance Indicator, kurz KPI, misst dagegen eine Leistung, die für ein konkretes Ziel besonders relevant ist. Soll der Anteil unkontrollierter Bestellungen sinken, wird die Maverick-Buying-Quote zum KPI. Steht die Versorgungssicherheit im Mittelpunkt, kann die Liefertermintreue entscheidend sein.
Nicht jede Kennzahl ist also automatisch ein KPI. Erst der Bezug zu einem Ziel macht sie zu einem Steuerungsinstrument.
Die wichtigsten Kennzahlen im Einkaufscontrolling
Welche Einkaufs-KPIs sinnvoll sind, hängt von der Unternehmensstrategie und der Ausgangssituation ab. Einige Kennzahlen bilden jedoch für viele mittelständische Unternehmen eine tragfähige Grundlage.
Einkaufsvolumen
Das Einkaufsvolumen umfasst den Wert aller extern beschafften Güter und Dienstleistungen in einem definierten Zeitraum.
Die Kennzahl bildet den Ausgangspunkt für zahlreiche weitere Analysen. Sie kann nach Warengruppen, Lieferanten, Standorten, Gesellschaften oder Fachbereichen aufgeteilt werden.
Erst diese Differenzierung macht sichtbar, wo das Unternehmen sein Geld ausgibt und welche Bereiche für Verhandlungen oder Bündelungen besonders relevant sind.
Einkaufsvolumen unter Kontrolle
Diese Kennzahl zeigt, welcher Anteil des gesamten Beschaffungsvolumens aktiv durch den Einkauf gesteuert wird.
In vielen Unternehmen vergeben Fachabteilungen Aufträge direkt, verlängern Verträge eigenständig oder bestellen bei bevorzugten Lieferanten. Der zentrale Einkauf erhält dadurch keinen vollständigen Überblick.
Ein hoher kontrollierter Anteil verbessert die Verhandlungsposition, erhöht die Transparenz und erleichtert das Risikomanagement.
Maverick-Buying-Quote
Maverick Buying bezeichnet Beschaffungen, die außerhalb definierter Einkaufsprozesse oder bestehender Verträge erfolgen.
Die Quote lässt sich beispielsweise so berechnen:
Wert der unkontrollierten Bestellungen ÷ gesamtes Einkaufsvolumen × 100
Eine hohe Maverick-Buying-Quote kann auf unklare Prozesse, ungeeignete Rahmenverträge oder mangelnde Akzeptanz des Einkaufs hinweisen. Sie führt häufig zu schlechteren Konditionen, erhöhtem Prüfaufwand und rechtlichen Risiken.
Das Ziel sollte jedoch nicht nur darin bestehen, die Quote zu senken. Unternehmen müssen auch untersuchen, warum Mitarbeiter bestehende Prozesse umgehen.
Realisierte Einsparungen
Einsparungen gehören zu den bekanntesten Einkaufskennzahlen. Gleichzeitig zählen sie zu den Kennzahlen mit dem größten Diskussionspotenzial.
Entscheidend ist eine einheitliche Definition. Unterschieden werden unter anderem:
- Einsparungen gegenüber dem bisherigen Preis
- Einsparungen gegenüber einem Angebot
- vermiedene Preiserhöhungen
- Einsparungen gegenüber einem Budget
- Effekte aus Mengenbündelungen
- Total-Cost-of-Ownership-Effekte
Damit Savings belastbar sind, sollten Einkauf und Finance gemeinsam festlegen, wie sie berechnet und validiert werden. Andernfalls entstehen Zahlen, die innerhalb der Einkaufsabteilung gut aussehen, aber nicht im Unternehmensergebnis ankommen.
Preisabweichung
Die Preisabweichung zeigt, wie sich tatsächliche Einkaufspreise gegenüber einem Vergleichswert entwickeln. Als Basis können Vorjahrespreise, Standardpreise, Budgets oder Marktindizes dienen.
Gerade bei volatilen Rohstoff- und Energiemärkten liefert die Kennzahl wichtige Hinweise. Sie sollte jedoch nicht isoliert betrachtet werden.
Ein niedrigerer Preis ist nicht automatisch vorteilhaft, wenn sich Lieferzeiten verlängern, die Qualität sinkt oder zusätzliche Logistikkosten entstehen.
Liefertermintreue
Die Liefertermintreue misst den Anteil der Lieferungen, die zum vereinbarten Zeitpunkt eintreffen.
Eine mögliche Berechnung lautet:
Pünktliche Lieferungen ÷ gesamte Lieferungen × 100
Je nach Geschäftsmodell reicht die reine Betrachtung des Liefertages nicht aus. Produktionsunternehmen sollten zusätzlich prüfen, ob die vollständige Menge in der geforderten Qualität angekommen ist.
Dafür eignet sich die Kennzahl „On Time in Full“, kurz OTIF. Sie misst, ob eine Lieferung sowohl pünktlich als auch vollständig erfolgt ist.
Qualitätsquote und Reklamationsquote
Ein günstiger Einkaufspreis bringt wenig, wenn Materialien oder Komponenten regelmäßig Qualitätsprobleme verursachen.
Mögliche Kennzahlen sind:
- Anteil fehlerhafter Lieferungen
- Reklamationen je Lieferant
- Retourenquote
- Kosten durch Qualitätsmängel
- Bearbeitungszeit von Reklamationen
- Produktionsausfälle aufgrund fehlerhafter Teile
Diese KPIs sollten gemeinsam mit dem Qualitätsmanagement ausgewertet werden. Dadurch entsteht ein realistisches Bild der tatsächlichen Lieferantenleistung.
Lieferantenperformance
Ein Lieferanten-Score kombiniert mehrere Bewertungskriterien. Dazu können Preis, Qualität, Lieferfähigkeit, Innovationskraft, Kommunikation, Nachhaltigkeit und Risikoprofil gehören.
Die Kriterien sollten unterschiedlich gewichtet werden. Bei einem strategisch wichtigen Bauteil kann Versorgungssicherheit wichtiger sein als der niedrigste Preis. Bei standardisierten Verbrauchsmaterialien kann die Gewichtung anders aussehen.
Das Ergebnis sollte nicht nur der internen Bewertung dienen. Gute Lieferantengespräche basieren auf transparenten Daten und gemeinsam vereinbarten Verbesserungsmaßnahmen.
Anzahl aktiver Lieferanten
Eine hohe Zahl aktiver Lieferanten erhöht häufig den administrativen Aufwand. Stammdaten müssen gepflegt, Bestellungen bearbeitet, Rechnungen geprüft und Verträge überwacht werden.
Eine Lieferantenkonsolidierung kann Prozesse vereinfachen und Volumen bündeln. Eine zu starke Reduzierung erhöht jedoch die Abhängigkeit von einzelnen Partnern.
Die Kennzahl sollte daher immer zusammen mit dem Beschaffungsrisiko betrachtet werden.
Beschaffungsdurchlaufzeit
Die Beschaffungsdurchlaufzeit misst den Zeitraum vom erkannten Bedarf bis zur Bestellung oder Bereitstellung der Leistung.
Lange Durchlaufzeiten können auf unnötige Freigabestufen, Medienbrüche, unklare Verantwortlichkeiten oder fehlende Rahmenverträge hinweisen.
Eine detaillierte Analyse zeigt, an welcher Stelle Zeit verloren geht:
- Bedarfsmeldung
- Spezifikation
- Lieferantenauswahl
- Angebotseinholung
- Verhandlung
- Freigabe
- Bestellübermittlung
Dadurch lässt sich der Prozess gezielt verbessern, statt lediglich allgemeinen Zeitdruck auf die Einkaufsmitarbeiter auszuüben.
Prozesskosten je Bestellung
Nicht nur der Preis eines Produkts verursacht Kosten. Auch Bedarfsmeldung, Freigabe, Bestellung, Wareneingang, Rechnungsprüfung und Zahlung binden Ressourcen.
Bei geringwertigen Bestellungen können die internen Prozesskosten den Warenwert sogar übersteigen. Automatisierte Bestellprozesse, Katalogsysteme und Sammelbestellungen bieten hier ein erhebliches Potenzial.
Die Prozesskosten je Bestellung helfen dabei, geeignete Anwendungsfälle für die Digitalisierung zu identifizieren.
Vertragsabdeckungsquote
Die Vertragsabdeckungsquote zeigt, welcher Anteil des relevanten Einkaufsvolumens durch gültige Verträge oder Rahmenvereinbarungen abgesichert ist.
Eine niedrige Quote kann zu uneinheitlichen Konditionen, rechtlichen Unsicherheiten und unnötigen Einzelverhandlungen führen.
Eine hohe Quote allein reicht allerdings nicht. Entscheidend ist auch, ob die Verträge tatsächlich genutzt werden. Deshalb sollte die Vertragsabdeckung gemeinsam mit der Maverick-Buying-Quote betrachtet werden.
Zahlungsziele und Working Capital
Der Einkauf beeinflusst über Zahlungsbedingungen unmittelbar die Liquidität des Unternehmens.
Zu den relevanten Kennzahlen gehören:
- durchschnittliches Zahlungsziel
- Anteil vorzeitiger Zahlungen
- genutzte Skonti
- vereinbarte Anzahlungen
- Bestandsreichweite
- Kapitalbindung durch Mindestbestellmengen
Eine Verlängerung von Zahlungszielen kann Liquidität freisetzen. Sie sollte jedoch nicht pauschal durchgesetzt werden. Bei kleineren oder wirtschaftlich angeschlagenen Lieferanten kann zusätzlicher Zahlungsdruck die Versorgungssicherheit gefährden.
Weniger ist mehr: Wie viele Einkaufs-KPIs sind sinnvoll?
Ein häufiger Fehler beim Aufbau eines Einkaufscontrollings ist eine zu große Zahl von Kennzahlen. Moderne Systeme können enorme Datenmengen verarbeiten. Das bedeutet aber nicht, dass jede verfügbare Zahl in ein Dashboard gehört.
Für den Einstieg reichen häufig acht bis zwölf zentrale KPIs. Diese sollten unterschiedliche Steuerungsbereiche abdecken:
- Kosten und Einsparungen
- Prozesseffizienz
- Lieferantenleistung
- Versorgungssicherheit
- Compliance
- Liquidität und Risiko
Jeder KPI braucht ein klares Ziel, eine verantwortliche Person und eine festgelegte Datenquelle. Außerdem muss definiert sein, wie häufig die Kennzahl aktualisiert und an wen sie berichtet wird.
Einkaufscontrolling in fünf Schritten aufbauen
Ein funktionierendes Einkaufscontrolling beginnt nicht mit der Auswahl einer Software. Zuerst müssen Ziele, Prozesse und Verantwortlichkeiten geklärt werden.
1. Ziele definieren
Unternehmen sollten festlegen, welche Fragen das Einkaufscontrolling beantworten soll.
Geht es vor allem um Kostensenkung? Soll die Lieferfähigkeit verbessert werden? Möchte die Geschäftsführung mehr Transparenz über Verträge und Risiken? Oder sollen Prozesse automatisiert werden?
Aus diesen Zielen ergeben sich die relevanten KPIs.
2. Datenquellen prüfen
Einkaufsdaten liegen häufig in verschiedenen ERP-Systemen, Tabellen, E-Mail-Postfächern und dezentralen Anwendungen.
Vor dem Aufbau eines Reportings muss geklärt werden:
- Welche Daten sind verfügbar?
- Wie vollständig sind die Stammdaten?
- Sind Warengruppen einheitlich gepflegt?
- Lassen sich Bestellungen Verträgen zuordnen?
- Sind Lieferanten mehrfach angelegt?
- Sind Preise und Mengen vergleichbar?
Schlechte Datenqualität lässt sich nicht durch ein ansprechendes Dashboard beheben.
3. Kennzahlen eindeutig definieren
Jede Kennzahl benötigt eine verbindliche Definition. Das gilt besonders für Einsparungen, Liefertermintreue und das gesteuerte Einkaufsvolumen.
Die Definition sollte Berechnung, Datenquelle, Aktualisierungsrhythmus und Verantwortlichkeit enthalten. So wird verhindert, dass verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Zahlen arbeiten.
4. Reporting und Maßnahmen verbinden
Kennzahlen entfalten erst dann einen Nutzen, wenn aus ihnen konkrete Handlungen folgen.
Eine sinkende Liefertermintreue kann beispielsweise zu einem Lieferantengespräch, einer Ursachenanalyse oder einer alternativen Beschaffungsquelle führen. Eine hohe Maverick-Buying-Quote kann auf fehlende Rahmenverträge oder zu komplizierte Freigaben hinweisen.
Das Reporting sollte deshalb nicht nur Abweichungen darstellen, sondern auch Maßnahmen, Verantwortliche und Termine dokumentieren.
5. KPI-System regelmäßig überprüfen
Ein Einkaufscontrolling ist kein einmaliges Projekt. Unternehmensziele, Liefermärkte und Beschaffungsprozesse verändern sich.
Kennzahlen sollten deshalb regelmäßig geprüft werden:
- Unterstützt der KPI noch eine relevante Entscheidung?
- Ist seine Berechnung zuverlässig?
- Wird aus den Ergebnissen gehandelt?
- Gibt es inzwischen eine aussagekräftigere Kennzahl?
- Verursacht die Erhebung mehr Aufwand als Nutzen?
Kennzahlen ohne Steuerungswirkung können entfallen.
Typische Fehler beim Einkaufscontrolling
Einige Stolpersteine treten beim Aufbau eines KPI-Systems besonders häufig auf.
Ausschließlicher Fokus auf Einkaufspreise
Wer nur Preisreduzierungen misst, fördert kurzfristige Optimierungen. Qualität, Lieferrisiken, Logistikkosten und interne Prozesskosten geraten dabei leicht aus dem Blick.
Eine Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung liefert häufig ein realistischeres Bild.
Unklare Savings-Definition
Ohne abgestimmte Berechnungsgrundlage entstehen Diskussionen zwischen Einkauf, Finance und Geschäftsführung. Einsparungen sollten nachvollziehbar dokumentiert und möglichst finanziell validiert werden.
Zu viele manuelle Auswertungen
Wenn Mitarbeiter jeden Monat mehrere Tage mit dem Zusammenführen von Tabellen verbringen, bleibt wenig Zeit für Analyse und Umsetzung.
Das Ziel sollte ein möglichst automatisiertes Reporting mit klaren Datenquellen sein.
Kennzahlen ohne Verantwortlichkeit
Ein roter KPI allein verbessert nichts. Für jede relevante Abweichung muss klar sein, wer die Ursache analysiert und Maßnahmen einleitet.
Vergleich nicht vergleichbarer Daten
Preisveränderungen können durch Mengen, Spezifikationen, Währungen, Rohstoffindizes oder Lieferbedingungen beeinflusst werden. Ein aussagekräftiger Vergleich muss diese Faktoren berücksichtigen.
Wann ein Interim Manager beim Einkaufscontrolling unterstützt
Der Aufbau eines Einkaufscontrollings scheitert selten an fehlenden Kennzahlen. Schwieriger sind die Auswahl der wirklich relevanten KPIs, die Bereinigung der Daten und die organisatorische Verankerung.
Ein Interim Manager im Einkauf kann diese Aufgaben zeitlich befristet übernehmen. Er bringt Erfahrungen aus unterschiedlichen Einkaufsorganisationen mit und erkennt häufig schnell, welche Kennzahlen tatsächlich steuerungsrelevant sind.
Typische Einsatzfelder sind:
- Aufbau eines Einkaufsreportings
- Durchführung einer Spend-Analyse
- Definition und Einführung von Einkaufs-KPIs
- Bereinigung von Lieferanten- und Materialstammdaten
- Entwicklung eines Lieferantenbewertungssystems
- Abstimmung der Savings-Logik mit Finance
- Einführung digitaler Beschaffungsprozesse
- Auswahl geeigneter Reporting- oder Einkaufssysteme
- Schulung des Einkaufsteams
- Übergabe der etablierten Steuerung an interne Verantwortliche
Der Vorteil liegt in der Verbindung aus Konzeption und Umsetzung. Ein erfahrener Interim Einkaufsleiter erstellt nicht nur ein Kennzahlenmodell. Er arbeitet mit den vorhandenen Daten, bindet die relevanten Abteilungen ein und sorgt dafür, dass aus dem Reporting ein nutzbares Steuerungsinstrument wird.
Ein mögliches Praxisbeispiel
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen verfügt über mehrere Standorte und ein hohes Einkaufsvolumen. Die einzelnen Werke bestellen teilweise bei unterschiedlichen Lieferanten. Rahmenverträge werden nicht konsequent genutzt, Warengruppen sind uneinheitlich gepflegt und die Geschäftsführung erhält nur eine monatliche Übersicht über das gesamte Bestellvolumen.
Ein Interim Manager beginnt mit einer Spend-Analyse. Er konsolidiert Lieferantendaten, strukturiert Warengruppen und identifiziert dezentrale Beschaffungen. Anschließend führt er ein übersichtliches KPI-System ein.
Dazu gehören:
- Einkaufsvolumen nach Warengruppe
- Volumen je Lieferant
- Vertragsabdeckungsquote
- Maverick-Buying-Quote
- realisierte Einsparungen
- Liefertermintreue
- Qualitätsabweichungen
- Zahlungsziele
Auf dieser Basis bündelt das Unternehmen Volumen, verhandelt Rahmenverträge neu und reduziert unkontrollierte Bestellungen. Gleichzeitig erhält die Geschäftsführung ein regelmäßiges Reporting, das nicht nur Zahlen, sondern auch laufende Maßnahmen und deren Ergebnisbeitrag zeigt.
Fazit: Gute Kennzahlen machen den Einkauf steuerbar
Einkaufscontrolling schafft die Grundlage für fundierte Entscheidungen. Es zeigt, wo Kosten entstehen, wie zuverlässig Lieferanten arbeiten und an welchen Stellen Prozesse verbessert werden können.
Entscheidend ist nicht die größtmögliche Zahl an KPIs. Ein wirksames System konzentriert sich auf wenige Kennzahlen, die zu den Zielen des Unternehmens passen und konkrete Maßnahmen auslösen.
Gerade mittelständische Unternehmen profitieren von einem pragmatischen Ansatz. Sie benötigen kein komplexes Controlling-Modell, sondern zuverlässige Daten, klare Definitionen und ein Reporting, das im Alltag genutzt wird.
Fehlen intern die Kapazitäten oder die notwendige Erfahrung, kann ein Interim Manager den Aufbau beschleunigen. persofaktum vermittelt erfahrene Interim Einkaufsmanager, die fachlich und größtenteils persönlich bekannt sind. Gemeinsam mit dem Unternehmen wird zunächst der konkrete Bedarf geklärt. Anschließend schlägt persofaktum passende Interim Manager vor, die Ihnen ein Einkaufscontrolling aufbauen, dieses in der Organisation verankern und dann auch sauber an das interne Team übergeben.
Sie möchten mehr Transparenz über Einkaufsvolumen, Lieferanten und Einsparpotenziale gewinnen? persofaktum bespricht unverbindlich mit Ihnen, welche Erfahrung für Ihr Projekt benötigt wird.
