Jobfamilien und ihre Bedeutung für die strategische Personalplanung - SWP, Teil 3

Nachdem wir im ersten Teil unserer SWP-Reihe erläutert haben, warum strategische Personalplanung für Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt, haben wir im zweiten Teil die wichtigsten Elemente der strategischen Personalplanung betrachtet. Für effizientes Talent Management ist das Organisationsprinzip der Jobfamilien von großer Bedeutung. Diesen widmet sich der dritte Teil unserer Reihe.

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Berufsbilder und Jobfamilien

Berufsbilder sind ein fester Bestandteil im HR. Sie beschreiben das Tätigkeitsspektrum während Ausbildung und Ausübung eines bestimmten Berufes. Durch seine spezifischen Merkmale ist dieser von anderen Berufen abgrenzbar. Berufsbilder sind unternehmensübergreifend gültig.

Die für die strategische Personalplanung wichtigen Jobfamilien hingegen beziehen sich besonders auf den individuellen Unternehmenskontext und müssen insofern auf diesen zugeschnitten werden. Zur Definition werden Berufe mit ähnlichen Aufgaben und Anforderungen zu Kompetenzclustern zusammengefasst. Faktoren wie Gehalt und Abteilungsgrenzen werden zunächst außer Acht gelassen. Entscheidend für die Klassifizierung ist das Transferpotenzial einer Stelle: Kann Person B Person A mit verhältnismäßig geringem Mehraufwand vertreten, wenn diese ausfällt? In diesem Fall gehören die Personen A und B zum selben Kompetenzcluster. Hierarchien spielen zunächst für die Bildung von Jobfamilien ebenfalls keine Rolle.

Beispiele für Jobgruppen in einem Unternehmen sind: IT, Marketing, Controlling, Sales, Produktion oder Logistik. Ein Hauptzweck ihrer Bildung ist die Vereinfachung und Generalisierbarkeit von Kompetenzprofilen für eine effiziente Maßnahmenplanung. Um diesen nicht zu unterlaufen, sollte eine Obergrenze an Clustern bestehen. Für ein mittelständisches Unternehmen kommen im Durchschnitt etwa zehn Jobfamilien zustande.

Analyse und Priorisierung von Jobfamilien

Die erhobenen Jobfamilien werden nun einer strukturellen Analyse unterzogen, um Kennzahlen wie Alter, Geschlecht und Position zur strategischen Planung nutzbar zu machen. Einfache Trends hinsichtlich Bedarf und Bestand der Zukunft werden vermutlich hier schon sichtbar. Auch Marktentwicklungen und interne Veränderungen wie Fluktuationen sollten in die Erkenntnisfindung einfließen.

Tiefer geht die Erstellung von Risikoprofilen für einzelne Jobfamilien. Hierfür werden zunächst die Jobfamilien in Hinblick auf ihren Beitrag zum Erreichen der Geschäftsziele priorisiert. Die Bedeutung der einzelnen Jobfamilien variiert im Unternehmenskontext. Für die als prioritär erarbeiteten Jobfamilien wird nun ein umfassendes Risikoprofil erstellt, das die strategische Betroffenheit der jeweiligen Gruppe aufzeigt.

Risikoprofile von Jobfamilien in der strategischen Personalplanung

Die prioritären Jobfamilien werden hinsichtlich verschiedener Risikofaktoren analysiert, aus denen die strategische Personalplanung interne und externe Maßnahmen entwickelt. Als Risiken für eine Jobfamilie gelten dabei:

  • Kompetenz: Reichen die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen aus, um die Umsetzung der Geschäftsziele sicherzustellen?
  • Alter: Sind in der Jobfamilie altersbedingte Ausfälle zu erwarten?
  • Beschaffung: Wie verfügbar sind die Mitglieder der Jobfamilie auf dem Arbeitsmarkt?
  • Kapazität: Reicht die Anzahl der Mitglieder einer Jobfamilie aus, um die Geschäftsziele zu verwirklichen?

Risikofaktoren für prioritäre Jobfamilien. (Eigene Grafik)


Maßnahmen des Talent Managements

Aus den Risikoprofilen der Jobfamilien leitet das Talent Management strategische Maßnahmen zur Bedarfsdeckung und Umsetzung der Unternehmensziele ab. Zum einen sind diese nach innen, zum anderen nach außen gerichtet.

Intern wird vorhandenes Personal weitergebildet, um Kompetenzen auszubauen. Know-how wird übertragen, um den Risiken von innen heraus vorzubeugen. Extern wird die Rekrutierung von Personal strategisch vorangetrieben. Denn die Zeiten, in denen ein schnödes Inserat eine Schlange von vielversprechenden Bewerbern anzog, sind bekanntlich vorbei. Besonders digitale Schlüsselpositionen sind sehr schwer zu besetzen. Daher ist die Jobfamilie IT zum Beispiel allerorts einem hohen Beschaffungsrisiko ausgesetzt.

Mit gezielten Sourcing-Maßnahmen, die eine intensive Beschäftigung mit der Jobfamilie und deren bevorzugten Kanälen voraussetzen, erarbeitet strategische Personalplanung hier einen Beschaffungsvorsprung, der mit Employer Branding-Aktivitäten ergänzt wird. Employer Branding ermittelt und implementiert Maßnahmen, die eine bestimmte Jobfamilie das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber wahrnehmen lassen.

Dabei wird nicht nur für den aktuellen Bedarf rekrutiert. Strategische Personalplanung hat “Future Talents” fest auf dem Schirm. Neben klar formulierten Stellenanzeigen bietet jede gute Karriereseite zum Beispiel die Möglichkeit zur Initiativbewerbung. Unternehmen, die strategische Personalplanung verfolgen, schaffen nötigenfalls neue Arbeitsplätze, um eine prioritäre Jobfamilie auf- oder auszubauen, auch wenn der Bedarf erst in der Zukunft liegt.


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